依據Gilead提交給美國證券交易委員會2018年度報告（10-K Form AnnuaReport），瑞德西韋（Remdesivir）是一種正在進行臨床實驗第二期（Phase II Clinical Trial）的藥物，評估其治療伊波拉病毒（Ebola）感染的效果。
只聽他一口南京官話說得又快又溜，口沫橫飛：「……皇帝見順天府事不可為，打算遷都應天府，屢為眾大臣阻止，月初大同失陷，旬日後闖軍圍京城，守將以及負重責的太監們一一投降。那官員從懷中掏出一張皮紙，唸道：「『朕自登基十有七年，雖朕涼德藐躬，上干天咎，致逆賊直逼京師，此皆諸臣之誤也。
皇帝見大勢已去，無一人勤王保駕，便令周后自殺，又親手砍殺袁妃、長平公主及昭仁公主……」 一個士子插口道：「皇上好狠的心，砍殺親生女兒也下得了手？」 那官員道：「聽說長平公主未死，為太監背負出宮，不知下落……」 說到這裡，那官員又補充解釋道：「我的消息是根據順天府來的公文及大臣收到的廷寄和私函。鄭森不願早婚，但為了得到父親的支持能去南京求學，只好妥協接受和董小姐成婚。」 錢謙益雖覺鄭森年輕閱淺，不知天下鼎沸絕非一日之禍，朝廷腐敗至斯亦非一日之疾，但是他看出了這個年輕人天生有一種常人所沒有的特質。鄭森已經厭煩了每日窮經問典八股作文的日子，他想要到南京應天府入太學，向真正的大學問家請益，也想認識一些南京的讀書人，討論國家大事。太學中濟濟多士面對愈來愈嚴峻的國事，大多感到悲觀，甚至連錢謙益老夫子都有大廈將傾、一木難扶之嘆。
三月中旬，闖王義軍兵臨北京，守城將官或逃或降，皇帝在前殿鳴鐘召集百官，竟無一人前來。今年初陝北起義的農民軍攻進潼關，各地盜匪、流民紛起，旱災、蝗災相繼而來，農民無田可種，成千上萬人加入「義軍」，已經到了天下大亂的前夕。史金納的實驗看起來也許很古怪——是巴夫洛夫（Pavlov）有名的狗狗口水實驗進階版——但他帶來的深遠影響在於，他用這個箱子建立世界觀。
那些故事或許是人類最早發現、最棒的嗑藥方式。首先，他用一支旗子擋住門口。重點在，觀察裡面這隻倒楣的生物，能否學會其中的因果關係——學到依照正確信號壓操縱桿，會得到獎勵。要把睡衣掛在這裡旗子才會拉起來。
也許我該繼續鑽研，縱使，如有必要我會改變整個領域，隨心所欲研究。先別考慮，每一部電影、每一場球賽、每一座主題樂園各有不同的獎勵機制。
浪費時間想辦法讓虛構人物的內在性格栩栩如生，似乎怪得可以。首先，他把房間重新設計成一間簡單的工廠。另外一邊他做了一張寫字桌。但這個方法沒有用，原因出乎他的意料。
雖然史金納當時解釋不清楚，但背後的想法應該是：有一件我不想做、永遠記不住的事情。他在房間的一邊做了一個可以把書攤開放的書架，不用抬高手臂就能閱讀杜斯妥也夫斯基、普魯斯特和威爾斯（H. G. Wells）的書。史金納是從與老鼠相關的簡單問題發現到這件事：食物獎勵能預測，還是隨機給予食物，怎樣會讓老鼠反應比較快？顯然前一種是比較好的獎勵方式——如果獎勵一定會出現，老鼠應該會快速反應。小時候他就以自己為實驗對象，測試過這個理論。
有許多動物實驗無法真正描繪出人類的行為樣貌。范德堡大學神經科學家札德（David Zald）研究好運降臨時大量分泌多巴胺的現象。
他寫信給從前的系主任：「我最感興趣的就是心理學。史金納自豪地表示，他精心研究找到的行為動力，終於可以解釋為何沒有人不愛賭博。
畢竟，我們的好奇心不是發展成要我們去探索已知事物。另一方面，當事情結果不如我們預期，我們的大腦會發火。年輕的史金納心想，如果我不是由內而外描述一個人，而是由外而內解讀，讓大家無法反駁呢？ 史金納的老師總是稱讚他很有作為，沒多久他便錄取哈佛大學研究所。」自從有了文字，人們便流傳著谷底翻身的英雄故事。這個概念也能用來解釋日常生活最常見的事件。這個概念在他的人生有怪異的一致性。
有時候，拿動物來和人類對比太過簡單了，有時候，我們和動物的衝動天生有別。裡面還有一支操縱桿，壓下去會掉出飼料。
當時他就認為，人類可以像機器一樣塑造。這個裝置莫名地呼應了他小時候的臥房設計，以及想要透過環境設計塑造行為的夢想。
你會四處向朋友炫耀，興高采烈地請酒吧裡的大家喝一杯。一九二六年大學畢業後，他回到那間臥房
或者利用開會前後的空檔，尋求與會成員的認同。這個提問最重要的價值，在於「為自己創造一些冷靜思考的時間」。一旦專心做引導，有時可能會像【使用範例】中的「自己沒意見時」那樣，沒跟上大家的討論。不過，別因此驚慌，妥善處理即可。
我：「看來A和B都把自己的想法說清楚了。若各位實在有話想說，不妨暫時卸下引導者的任務，以成員身分加入討論吧。
而將發言視覺化之際，也能趁機讓A、B冷靜下來，客觀看待自己的主張。即便其他人不願意淌渾水，但引導人請把握發會渲染力的機會，設法讓所有人一起加入討論。
可以嗎？」 當團隊中有兩人相互對立，而其他人不肯參與討論時使用的提問。換言之，引導者的最後一張王牌，就是「做出有如團隊成員的舉動」。
於是重新調整腳步，對團隊成員說了以下這段話） 我：「A，這樣啊。使用範例 「我」在主持會議時，有一位成員對「我」的總結方式提出異議。不過，提問後，可以趁別人回答的5到10秒空檔，全神貫注地思索「接下來該如何收拾」。把會議上的互動模式，從自己對成員，引導回成員對成員，然後抓住空檔讓情緒降溫，思考如何梳理後續的討論。
例如，第一次先設法拉一個人加入討論，慢慢再拉兩個人、三個人……重要的是堅持不放棄。此時，要是執意用自己的做法強渡關山，馬上會被團隊看破手腳，甚至破壞雙方的信任度。
所以不妨更具體地問「共通點是什麼？」比較容易得到回答，如果對方還是回答「沒意見」，堅持迴避加入討論，就繼續問「聽到目前為止，你有什麼感想？什麼意見都可以分享喔」或「你先想一下，稍後再問你」，設法把成員拉進討論中。但，關於目前的議題，我覺得是○○，您覺得呢？」 自己沒意見時...... 主管：「你從剛才就一直提問……」 我：「是的，因為我一直盡力扮演引導者，所以對目前的議題沒有意見。
不過，如果議題本身不需要所有人共同討論，就盡快結束討論，拉回原訂的議程上。部屬做不好、學不會，偏偏罵不得，又不能叫他走……主管懂引導，翻轉廢才變幹才，奇異、日產、3M、IBM的培訓祕訣。